● 深化企業(yè)文化理解：深入理解企業(yè)文化的重要性、層次及其對組織績效的影響。

● 識別文化變革契機(jī)：識別文化變革的四大契機(jī)，并學(xué)會應(yīng)對常見挑戰(zhàn)。

● 評估診斷企業(yè)文化：掌握評估方法和技術(shù)，診斷企業(yè)文化的健康狀況，并識別改進(jìn)點(diǎn)。

● 掌握文化變革方法：學(xué)習(xí)文化變革的四步法，從理解文化現(xiàn)狀到制定行動計劃。

● 推動創(chuàng)新文化：深入理解創(chuàng)新文化的12個關(guān)鍵因素，并掌握如何在實(shí)際工作中應(yīng)用這些因素來推動創(chuàng)新。

導(dǎo)論：企業(yè)文化對企業(yè)的重要性

第一講：文化與文化變革

一、文化的常見4大誤區(qū)

1. 定義狹窄：文化 ≠ 使命愿景和價值觀

2. 洗腦工具：文化 ≠ 要求員工成為活雷鋒

3. 浮于表面：文化 ≠ 標(biāo)語、手冊和活動

4. 老板文化：企業(yè)文化 ≠ 老板個人意志

二、文化與文化變革概述

1. 企業(yè)文化的定義：文化是成員共識的信念模式和行為模式

2. 文化的三層次模型

——人工可見層、對外聲明層、內(nèi)在意識層

3. 企業(yè)文化的重要性：文化是群體生存和發(fā)展的方式

4. 企業(yè)文化變革的定義：群體信念模式和行為模式的改變

三、文化變革的4個契機(jī)

1. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：戰(zhàn)略調(diào)整下的文化新選擇

案例：蘇寧轉(zhuǎn)型電商文化視角；奈飛的連續(xù)第二曲線文化變化

2. 領(lǐng)導(dǎo)更替：新帥上任帶來文化新理念

案例：喬布斯，改變蘋果文化；納德拉，刷新微軟文化

3. 組織重組：組織調(diào)整下的文化新整合

案例：微軟收購諾基亞的“軟硬”文化沖突；聯(lián)想收購IBM PC的全球化文化挑戰(zhàn)

4. 危機(jī)驅(qū)動：公司危機(jī)催生文化新變革

案例：IBM文化變革—硬件生產(chǎn)到軟件服務(wù)；微軟文化—錯過移動互聯(lián)到重回巔峰

四、文化變革4只攔路虎

1. 戰(zhàn)略脫節(jié)：文化變革未能貼合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

2. 靜態(tài)思維：文化 ≠ 一成不變的固有模式

3. 高管缺位：CEO和管理團(tuán)隊投入度不夠

4. 方法空白：缺少文化變革的強(qiáng)落地工具

第二講：四種企業(yè)文化類型

一、四種戰(zhàn)略類型

1. S生態(tài)整合戰(zhàn)略：合作伙伴關(guān)系、產(chǎn)業(yè)鏈整合

案例：微軟·云為先跨平臺

2. I創(chuàng)新引領(lǐng)戰(zhàn)略：新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)、技術(shù)研發(fā)

案例：蘋果·產(chǎn)品改變世界

3. P市場競爭戰(zhàn)略：市場份額、目標(biāo)、利潤

案例：阿里B2B·狂風(fēng)計劃

4. C成本效率戰(zhàn)略：低成本、高效率、高質(zhì)量

案例：麥當(dāng)勞·標(biāo)準(zhǔn)化的偏執(zhí)狂；星巴克7大戰(zhàn)略措施

二、四種文化類型

1. S合作文化：團(tuán)隊整合、人際關(guān)系、人本發(fā)展

2. I創(chuàng)新文化：適應(yīng)性強(qiáng)、冒險精神、革新求變

3. P競爭文化：戰(zhàn)斗精神、任務(wù)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向

4. C制度文化：流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、秩序規(guī)范導(dǎo)向

三、文化診斷三步法

1. 填文化測評問卷：評估企業(yè)的文化狀態(tài)

2. 繪制文化輪廓圖：直觀展示文化的現(xiàn)狀和期待

3. 計算文化差值項：識別需要改進(jìn)的地方

四、匹配業(yè)務(wù)發(fā)展階段的文化類型

1. 業(yè)務(wù)第二曲線模型

2. 業(yè)務(wù)發(fā)展各階段的文化特征

1）業(yè)務(wù)初創(chuàng)期：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和靈活性

2）業(yè)務(wù)發(fā)展期：注重市場擴(kuò)張和團(tuán)隊協(xié)作

3）業(yè)務(wù)成熟期：強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和流程優(yōu)化

4）衰退期（變革期）：需要變革和重生

五、文化變革實(shí)操工作坊

1. 看見現(xiàn)在：通過調(diào)研，識別和理解現(xiàn)有企業(yè)文化

1）填寫文化診斷問卷

2）畫出個人/團(tuán)隊當(dāng)前文化輪廓圖

3）小組內(nèi)討論當(dāng)前的組織文化

4）大組內(nèi)分享小組結(jié)論

2. 暢想未來：基于戰(zhàn)略，設(shè)定未來文化發(fā)展目標(biāo)

1）填寫文化差值表

2）畫出個人/團(tuán)隊期待文化輪廓圖

3）小組內(nèi)討論期待的組織文化

4）大組內(nèi)分享小組結(jié)論

3. 對齊原則：確定團(tuán)隊共同認(rèn)可的價值觀和行為準(zhǔn)則

1）個人獨(dú)立思考和寫

2）每人輪流介紹，小組討論形成共識

3）如果多組，在大組內(nèi)介紹

4）投票，留下票數(shù)靠前的行為準(zhǔn)則

4. 共識方案：制定文化變革的行動計劃

1）每個人獨(dú)立思考和寫

2）每人輪流介紹，小組討論形成共識

3）如果多組，在大組內(nèi)介紹

4）投票，留下票數(shù)靠前的行動計劃

案例：哈啰的戰(zhàn)略升級與文化轉(zhuǎn)型

第三講：文化重塑中的領(lǐng)導(dǎo)作用

一、領(lǐng)導(dǎo)力矩陣：領(lǐng)導(dǎo)力分類密碼

1. S服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注人，擅長整合

案例：謙遜傾聽者·納德拉

2. I創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注變化，擅長規(guī)劃

案例：創(chuàng)新顛覆者·喬布斯

3. P支配型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注產(chǎn)出，擅長實(shí)現(xiàn)

案例：中子彈杰克·韋爾奇

4. C秩序型領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注穩(wěn)定，擅長制度

案例：精益之父·大野耐一

二、領(lǐng)導(dǎo)力測評：了解你的領(lǐng)導(dǎo)力

1. 8項領(lǐng)導(dǎo)技能：領(lǐng)導(dǎo)力360°測評

1）S服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)：人際關(guān)系，團(tuán)隊管理

2）I創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)：促進(jìn)創(chuàng)新，管理未來

3）P支配型領(lǐng)導(dǎo)：競爭力管理，激發(fā)員工

4）C秩序型領(lǐng)導(dǎo)：控制系統(tǒng)，信息管理

2. 領(lǐng)導(dǎo)力提升4步法

1）填寫領(lǐng)導(dǎo)力360°測評問卷

2）畫出個人領(lǐng)導(dǎo)力輪廓圖

3）聚焦領(lǐng)導(dǎo)力提升項

4）做個人領(lǐng)導(dǎo)力提升啊

案例：微軟三任CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；蘋果喬布斯和庫克的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

第四講：如何加強(qiáng)創(chuàng)新文化（12關(guān)鍵因素）

一、個人層面

1. 挑戰(zhàn)：找到剛剛好的挑戰(zhàn)難度

2. 自主權(quán)：你會松開韁繩嗎

3. 認(rèn)可：花心思的獎?wù)聲儒X更好用

案例：3M科技創(chuàng)新的故事

二、團(tuán)隊層面

1. 辯論：維護(hù)多元化的聲音

2. 團(tuán)隊支持：平等的交流

3. 合作：跨部門合作有利創(chuàng)新

案例：創(chuàng)新公司—皮克斯的啟示

三、領(lǐng)導(dǎo)層面

1. 領(lǐng)導(dǎo)者支持：做創(chuàng)新的拉拉隊長

2. 資源：時間和資金的投入

3. 明確目標(biāo)：清晰地定文創(chuàng)新指標(biāo)

四、組織層面

1. 承擔(dān)風(fēng)險：失敗乃成功之母

2. 凝聚力：我們在一起

3. 參與：為什么不需要明星

案例：樂高：創(chuàng)新者的世界